Appliquer "Penser Marginal dans un contexte Post fusion
"Penser Marginal", c'est consentir un effort incrémental pour un impact exceptionnel,
Dans un contexte post-fusion, c'est tirer vers le haut les équipes en considérant que la réussite est la meilleure façon de motiver
Selon Mc Kinsey, 60% des repreneurs considèrent qu'institutionnaliser de nouvelles façons de travailler est l'une des 4 conditions de réussite d'intégration
"Penser marginal" est un fil rouge qui permet de faire converger les équipes d'univers différents vers un même objectif en normalisant le partage de meilleures pratiques et en accélérant les synergies .
Nous accompagnons les équipes "projet", l'organisation "achats" et les équipes de "développement", marketing et commercial, à sur-performer en proposant des schémas innovants, non conventionnels , agiles tout en transférant notre savoir-faire.
Nous agrégeons les différences de culture, les meilleurs pratiques, l'histoire de l'entreprise, leurs "ADN", la logique des organisations et l'état de l'art sur le marché.
la réussite de l'intégration réside la capacité à faire émerger une nouvelle culture et à livrer les synergies qui ont motivées l'opération.
Dans une récente enquête de Deloitte, seuls 23 % des dirigeants ont classé l'intégration post-fusion efficace comme le facteur le plus important menant à une fusion-acquisition réussie.
Compte tenu de l'enjeu financier d'une intégration réussie, ce faible pourcentage reflète que trop de dirigeants pensent encore qu'une l'intégration n'est qu'une simple formalité et que les équipes n'auront pas d'autres choix que de travailler ensembles.
En revanche, entre le faire et bien le faire d'une manière efficiente, il y a une très grande différence dans l'efficacité de la nouvelle organisation, l'obtention des résultats financiers attendus et la capacité à créer une nouvelle culture...
Penser marginal, c'est reconsidérer l'effort en fonction de l'impact, c'est tirer vers le haut les équipes en considérant que la réussite est la meilleure façon de motiver
Les boosters permettent de s'extraire de la gravité, le lanceur, quant à lui, met le projet sur orbite...
...il en est de même pour l'intégration, une première étape pour créer une organisation, une deuxième pour créer une culture.
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Apporter une vision "métier" à la Due-Diligence
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Dresser un état des lieux, tirer les leçons de l'intégration
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Apporter une assistance méthodologie à la direction de projet d’intégration
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Remettre en perspective la fusion avec les enjeux
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Favoriser le Buy-In de l'organisation en particulier celui du Middle Management
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Inscrire l'innovation comme rupture avec le passé
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Etablir de nouvelles règles de gestion, des repères, des principes structurants
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Désigner une nouvelle équipe d'intégration
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Redéfinir les valeurs manageriales
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Dessiner les contours d'une nouvelle culture
...Nous nous sommes spécialisés dans cette deuxième étape, celle qui pérennise la profitabilité de la fusion.
Fusions et acquisitions auxquelles j'ai participé
Intégration Post Acquisition de Coca-Cola sur son embouteiller français (SPBG Filiale de Pernod Ricard),
Intégration Post fusion de Gemini Consulting et Bossard consultants,
Intégration Post fusion fusion Gorcy et Vivagel (Danone),
Intégration Post fusion Reckitt & Benkizer,
Intégration Post fusion PriceWaterhouse et Coopers & Lybrand pour créer PwC,
Intégration Post Acquisition de Northtrom sur Façonnable,
Intégration Post fusion Plastic Omnium et Solvay pour créer Inergy Automotive Systems,
Intégration Post fusion des entités de Private Banking des filiales HSBC (UBP, Hervet, CCF, Brière, BBB)
Intégration Post fusion HP rachète EDS,
