Appliquer "Penser Marginal dans un contexte Post fusion
"Penser Marginal", c'est consentir un effort incrémental pour un impact exceptionnel,
Dans un contexte post-fusion, c'est tirer vers le haut les équipes en considérant que la réussite est la meilleure façon de motiver
Selon Mc Kinsey, 60% des repreneurs considèrent qu'institutionnaliser de nouvelles façons de travailler est l'une des 4 conditions de réussite d'intégration
"Penser marginal" est un fil rouge qui permet de faire converger les équipes d'univers différents vers un même objectif en normalisant le partage de meilleures pratiques et en accélérant les synergies .
Nous accompagnons les équipes "projet", l'organisation "achats" et les équipes de "développement", marketing et commercial, à sur-performer en proposant des schémas innovants, non conventionnels , agiles tout en transférant notre savoir-faire.
Nous agrégeons les différences de culture, les meilleurs pratiques, l'histoire de l'entreprise, leurs "ADN", la logique des organisations et l'état de l'art sur le marché.
la réussite de l'intégration réside la capacité à faire émerger une nouvelle culture et à livrer les synergies qui ont motivées l'opération.
Dans une récente enquête de Deloitte, seuls 23 % des dirigeants ont classé l'intégration post-fusion efficace comme le facteur le plus important menant à une fusion-acquisition réussie.
Compte tenu de l'enjeu financier d'une intégration réussie, ce faible pourcentage reflète que trop de dirigeants pensent encore qu'une l'intégration n'est qu'une simple formalité et que les équipes n'auront pas d'autres choix que de travailler ensembles.
En revanche, entre le faire et bien le faire d'une manière efficiente, il y a une très grande différence dans l'efficacité de la nouvelle organisation, l'obtention des résultats financiers attendus et la capacité à créer une nouvelle culture...
Penser marginal, c'est reconsidérer l'effort en fonction de l'impact, c'est tirer vers le haut les équipes en considérant que la réussite est la meilleure façon de motiver
Giving a second wind to post-merger integration
A rocket always has several stages to reach its orbit, it is the same for an integration...
...the same goes for integration, a first step in creating an organization, the second in creating a culture.
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Examples of missions
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Wrap-up of the curent situation , formalize the lessons from integration
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Putting the merger into perspective with the issues
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Set an ambitious road map based from results already obtained
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Inscribe actions in a innovation track as a "rupture" with past
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Establish new management rules, benchmarks, structuring principles...
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Appoint a new integration team
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Redefine managerial values
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Draw the contours of a new culture, new DNA...
...We have specialized in this second step, the one that makes the merger profitable.
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Mergers and acquisitions in which I participated
Integration Post Acquisition of Coca-Cola on its French bottler (SPBG Subsidiary of Pernod Ricard),
Post merger integration of Gemini Consulting and Bossard consultants,
Post merger integration of Gorcy and Vivagel (Danone),
Post merger integration of Reckitt & Benkizer,
Post merger integration PriceWaterhouse and Coopers & Lybrand to create PwC,
Post acquisition integration of Façonnable into Northtrom,
Post merger integration of Plastic Omnium and Solvay to create Inergy Automotive Systems,
Post merger integration of the Private Banking entities of HSBC subsidiaries (UBP, Hervet, CCF, Brière, BBB)
Post-merger integration of HP to acquire EDS,
