Dans tous les domaines du Management, l'art de raisonner est prédomine du niveau d'expertise. C'est de cette manière que les consultants peuvent intervenir dans des environnements complexes, ils compensent le manque de contenu par de la méthodologie.
Ceci est surtout destiné aux jeunes professionnels, cette qualité de raisonnement permet de s'intégrer plus rapidement dans l'entreprise et bâtir de la crédibilité.
L'objectif est de réfléchir de manière systématique, organisée, en intégrant plus de paramètres, c'est-à-dire, voir plus loin, plus largement et surtout plus vite que votre interlocuteur. Cette démarche permet d'analyser plus efficacement une situation, mais surtout elle peut aider votre interlocuteur à se structurer et à entrevoir plus de facettes d'une même situation, à prendre des décisions de manière encore plus rationnelle. En leur faisant découvrir des réalités supplémentaires, des façons plus subtiles d'appréhender les tenants et aboutissants d'une problématique, vous lui apporterez une valeur ajoutée, vous contribuerez à bâtir un capital confiance et de la crédibilité.
Dans toutes situations, que ce soit pour une entreprise ou pour votre interlocuteur, il faut partir de la situation actuelle ce que l'on appelle dans notre jargon l'"As Is". Comprendre le niveau de compétence, de savoir-faire, de performance opérationnelle ou financière de l'entreprise aujourd'hui.
Ce schéma est donc une façon de raison, cette logique doit s'intégrer à votre ADN parce que c'est le génome du management, d'ailleurs toutes les méthodologies, existantes, quel qu'elles soient sont construites sur cette logique, sur ce bon sens.
"Le marginal, c'est dépenser ce petit plus sur la forme pour que le contenu prenne alors toute sa dimension"
Dans la même logique, nous avons un "To Be", une cible recherchée ; Ce que la société ou la personne devrait être en mesure de faire à un Horizon un, deux ou trois ans, c'est le modèle cible.
Le "To Be" est généralement imposé par des changements de réglementation, des contraintes environnementales, des actions de la concurrence, des nouveaux entrants, des attentes consommateurs, des sauts technologiques... bref, peu importe les raisons, votre interlocuteur doit livrer un "To Be".
Naturellement, entre le modèle cible et la situation actuelle, il y a un écart que l'entreprise va devoir combler, un écart entre ce que la société devrait être en mesure de faire demain avec ce qu'elle est capable de faire aujourd'hui.
"Communiquer, c'est aider les autres à se transposer dans une autre réalité"
Cet écart doit être mesuré financièrement et c'est ce qu'on appelle le business case top down. Il n'y aucune raison de stresser une organisation, de challenger des collaborateurs en changeant le méthodes, outils… s'il n'y a pas de gains financiers significatifs pour aller de l'"As Is" vers le "To Be".
Une fois le business case "Top Down" validé par l'équipe dirigeante, Le "To Be" doit être livré. L'entreprise va devoir alors lancer une série de projets pour combler l'écart entre l'existant et la cible. C'est le business case "Bottom-Up".
Les entreprises sont généralement limitées dans leur exécution ; quelque fois dans leur capacité de financement, ou par la disponibilité de leurs ressources, mais aussi pour des questions de compétences voire par un séquencement logique des activités ; on ne peut lancer tel projet tant que d'autres n'ont pas été terminé.
"Lorsque vous êtes face à un interlocuteur, vous savez qui agit dans cette matrice. Il gère un existant et doit livrer une cible, le but est simplement de comprendre d'où il vient et pourquoi il doit vers sa cible, comment, à quelle vitesse pour quels types de gains."
Pour réaliser ce travail de priorisation, l'entreprise construit son budget et identifie des priorités en fonction de trois critères, l'enjeux financier, le niveau de difficulté et la rapidité d'obtention des gains. La feuille de route ainsi crée se focalise sur ce qui est facile, rapide et qui rapporte plus.
Étant donné que chaque projet est lancé en fonction de son propre business case, la somme des business case des projets du "Bottom-Up" doit être équivalente à la valeur du business case "Top-Down".
Une nouvelle fois, votre interlocuteur est enfermé dans cette matrice ; définir une cible, convaincre les actionnaires de la performance financière de sa vision lancer des projets et initiatives, suivre la livraison des résultats, s'assurer du respect des budgets, résoudre les difficultés rencontrées, déployer les ressources sur chacun des projets, suivre de la performance opérationnelle et financière … Vous pourrez alors par ce modèle de raisonnement, aider votre interlocuteur à trouver, à optimiser ces rouages à clarifier ses options, ses priorités, vous aurez toujours une longueur d'avance sur lui.
Exemple : quel est votre niveau de performance actuel dans tel ou tel domaine ? Que font vos concurrents en dehors de vos possibilités ? Pourquoi est-ce pénalisant ? Quelles sont les initiatives que vous avez récemment lancées ? Quels résultats avez-vous déjà obtenus en termes de chiffre d'affaires, marge, nombre de clients acquis...? Que devriez-vous faire demain que vous ne pouvez réaliser aujourd'hui ? Quel impact cela aurait-il sur la rentabilité de la société ?
Des questions à l'infini qui permettent de garder le leadership lors d'un entretien, tout en aidant à clarifier, structurer la personne avec laquelle vous échangez.
Votre interlocuteur possède la connaissance "métier", quant à vous, vous détenez la logique qui apporte de la valeur.
Maîtriser cette logique, atténue, les écarts d'âge, d'expérience et d'expertise, quelle que soit la séniorité de qui est en face de vous.
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