Écrit par Patrick Boëdec, le 2 avril 2022
Cela a toujours été un sujet d'attention pour moi ; comment expliquer, qu'à partir d'un même point de départ nous nous retrouvions, vingt ans plus tard, avec deux individus, l'un surfant de réussites en succès, le deuxième subissant une carrière terne ?
Il en va de même dans la vie personnelle, nous avons toujours, dans notre entourage, des personnes avec lesquelles nous avons plus ou moins d'affinités, cela tient au fait qu'elle se montrent plus attentives, plus positives, elles prennent du temps pour nous écouter, réconforter, encourager. Elles expriment leur opinion et nous savons que c'est pour notre bien, alors que les autres apparaissent indifférentes, distantes voire hautaines.
Les premières personnes pensent marginal dans leur relation avec les autres, le peu de temps qu'elles nous consacrent en plus, font la différence, à nos yeux. Au final, les unes gagnent et les autres perdent.
Avec le recul de l'expérience, immanquablement avec celui de l'âge, au-delà des styles de management, des croyances, des situations à gérer, je constate que les recettes du succès ne se trouvent dans aucun manuel de management, bien qu'il en existe des milliers vantant les meilleures façons d'être assertif, exercer son leadership, exprimer son charisme ou encore éveiller les fibres entrepreneuriales qui sommeillent…
J'ai aussi vu durant ma carrière, des gens traverser des champs de braises, revenir avec des étoiles de mer autour du cou, embrasser des arbres, un nombre incroyable de façons de se surpasser, mais aucune n'explique comment agir toujours à propos.
Les gens qui réussissent, ont finalement, le don le plus précieux, celui de penser d'une façon marginale, d'avoir développé une autre échelle de valeur, donc de prendre de meilleures décisions, d'interagir avec les autres plus efficacement.
Au-delà d'une école de management, Penser Marginal est un état d'esprit. Le marginal est la façon d'appréhender plus largement une situation complexe, c'est-à-dire la lire dans sa globalité. Je vous propose de découvrir ce concept qui peut se décliner en 10 meilleures pratiques.
1- Savoir observer et saisir les opportunités
Nous ne sommes pas égaux dans notre capacité à lire ce qui se passe l'espace une seconde ; sur ce point, le but est d'élargir ce que nous apprenons dans un laps de temps très court, être à l'affut de tous les signaux faibles, les informations que nous pouvons recueillir lors d'un échange, d'une réunion, d'une négociation.
Écouter activement, non plus seulement ce qui est dit, mais comment cela est formulé. Observer le langage, le choix des mots, la qualité de la syntaxe, le ton, la vitesse d'élocution, la précision des arguments, le niveau de préparation, mais aussi l'aplomb avec lequel les choses sont affirmées sans oublier la position des mains et celle des yeux, ne dit-on pas qu'ils sont le miroir de l'âme ?
Selon le professeur Albert Mehrabian 93% de notre communication serait "non-verbale", je ne sais pas si ce pourcentage est exact, mais il est certain que notre corps reflète nos émotions, nos intentions, nos répulsions ou positions. En résumé, tout ce que nous ne voulons pas dévoiler ou exprimer ouvertement.
Cette capacité à cerner d'indicible, comme toutes les autres aptitudes, se travaille, se développe. Elle nécessite un peu de rigueur et d'attention, mais très rapidement, elles se révèleront prolifiques et d'une grande aide pour saisir une opportunité.
En conclusion, on peut recueillir de nombreuses informations et donc de possibilités d'action, en un fragment de temps, pour peu que l'on sache observer et écouter davantage…
Un autre élément à prendre en compte dans la compréhension de l'autre est sa position face à une décision impliquante ; il raisonne toujours sur trois niveaux :
Politique, Émotionnel et Rationnel.
Politique, "Qu'ai-je à gagner ? Puis-je me démarquer de mes collègues et concurrents ? Si je prends telle ou telle position, que vont penser les autres de moi mais aussi mon patron ? Est-ce dangereux ? Puis-je me faire "virer" ?"
Émotionnel, "Est-ce éthique ? Est-ce compatible avec mes valeurs ? Y crois-je ? Est-ce faisable ? Suis-je capable de le faire ?"
Contrairement aux idées reçues, la partie Rationnelle n'est pas le premier critère entrant en ligne de compte, dans une décision.
Si votre interlocuteur considère qu'il a quelque chose à perdre ou qu'il se mettra en danger, quel que soit le bien-fondé de ce que vous proposez, cette personne cherchera à gagner du temps, à éloigner l'échéance.
Les ingénieurs sont généralement assez vulnérables vis-à-vis de ce schéma décisionnel, ils pensent que, parce que c'est logique et que les arguments reposent sur une minutieuse série d'analyses, la décision devra s'imposer d'elle-même. Dans la réalité, cela se déroule rarement de cette manière. Les personnes raisonnent en premier lieu en termes de risques, de pouvoir, de bénéfices à retirer, avant de réfléchir "collectif", et donc rationnel.
Si vous n'avez pas compris, ce que vos interlocuteurs ont à gagner ou à perdre à titre personnel, vous ne pouvez pas considérer maîtriser une situation et dans ce cas, vous risquez fort de voir la décision vous échapper.
2- Maîtriser le temps
Selon la matrice d'Eisenhower, gérer son temps consiste à se focaliser sur ce qui est urgent et important, en délégant ou reportant les autres tâches. Si nous considérons que ce que nous vivons n'est que le résultat de nos décisions d'hier, la manière dont nous allouons notre temps, aujourd'hui, déterminera si nous nous préparons une vie de bonheur ou de malheurs.
Le temps est un arbitrage, une question de décision. Il oblige à se fixer des priorités pour trouver un subtil équilibre entre effort et impact, à décider de la meilleure façon d'optimiser nos ressources et nos capacités.
Il est donc vain de justifier nos errements juste par manque de temps. Chacun bénéficie du même nombre d'heures dans la journée, mais nous l'utilisons pour faire autre chose. Par exemple, des collaborateurs arrivent régulièrement en retard en réunion ou réagissent que tardivement à des mails… c'est le fruit de décisions prises en pleine conscience, considérer que rien n'arrive par hasard. C'est un signal que ces personnes vous envoient et qui s'interprète.
"La qualité d'un travail est généralement proportionnelle au temps qui lui est consacré"
En pensant "marginal", nous avons un impératif d'être généreux dans l'effort, jusqu'à atteindre le sentiment de plénitude du travail bien fait. Il convient de s'écarter des tâches accessoires, c'est-à-dire, celles qui ne sont pas directement liées à un résultat, pour ne se concentrer que sur le principal. Ne vous encombrez pas de considérations périphériques qui n'apporteraient pas de valeur ajoutée à ce que vous cherchez à réaliser.
Parvenir à ce résultat nécessite de la concentration ; c'est aujourd'hui de plus en plus difficile d'y parvenir, en restant sourd aux "sur-sollicitations", de notre monde connecté. C'est néanmoins, une condition de réussite.
"Le manque de temps, comme excuse, ne doit pas cacher un manque de savoir-faire"
Ensuite, augmenter son degré d'exigence peut prendre de nombreuses formes ; par exemple, relire une présentation en s'assurant que chaque idée, chaque phrase soient correctement argumentées et incontestables. C'est répéter au moins deux fois, avant les rendez-vous, c'est refuser l'approximatif, ne rien laisser au hasard, envisager chaque cas de figure, brainstormer sur toutes les alternatives possibles.
Accroître votre niveau de professionnalisme, c'est accorder une attention constante au détail. Il ne peut pas y avoir de fond sans la forme. Par analogie si l'on compare le fond à un moteur, vous ne passerez pas la puissance sur la route sans un excellent châssis, que représente la forme. Les deux sont totalement indissociables
3- Élargir le niveau de compétence et d'autonomie.
Grâce à cette capacité à voir plus de facettes d'une situation, le manager pourra faire également progresser ses équipes pour relever les enjeux auxquels il doit faire face.
Une des responsabilités primordiales est de pousser ses troupes sur le chemin de l'accomplissement, leur transmettre cette impérieuse volonté de se surpasser. Le but ultime du management n'est-il pas de faire monter en compétences les personnes qui vous sont, rattachées hiérarchiquement voire fonctionnellement, aussi bien sur le plan technique que comportemental ?
Ce spirale montre que la professionnalisation est un pré-requis à l'autonomie qui est elle-même génératrice de motivation
Cette spirale montre que la professionnalisation est un pré-requis à l'autonomie qui est elle-même génératrice de motivation
Le feedback est un excellent vecteur de progrès qui doit être considéré comme un don précieux, car c'est est un résumé de situations affinées de l'analyse et de la réflexion.
"Le feedback est le moyen le plus rapide de progresser ; le refuser ou se retrancher derrière les justifications, c'est régresser et vieillir prématurément"
Cela sous-entend aussi savoir récompenser et remercier régulièrement, vos collaborateurs pour la qualité de leur travail et leur contribution à l'élan collectif.
4- Agir à-Propos
Agir À-propos c'est s'adapter à n'importe quelle situation en relativisant les différentes composantes d'une problématique c'est-à-dire séparer l'essentiel du superflu. L'à-propos revient à voir plus loin, plus largement et plus rapidement que vos interlocuteurs pour mieux anticiper.
"Le marginal, c'est lâcher prise. Prendre du recul pour observer et comprendre ce qui n'est pas dit, ou lire ce qui n'est pas écrit."
Pour cela, il faut rassembler et ordonner les évènements, mêmes les plus anodins, telles des pièces de puzzle, pour comprendre ce qui n'est pas visible, aux premiers abords.
Le leadership consiste à capter, ce que les autres, ne voient pas et de les faire converger par sa capacité à donner un sens à leurs actions. Le but est de convaincre, de mettre en mouvement les collaborateurs pour leur faire faire, des choses, qu'ils n'ont pas, fatalement, envie de faire.
Par exemple, dans le secteur de la construction, lors de la refonte de l'organisation d'un groupe, j'ai croisé un Partner qui avait ce don d'anticipation, cette capacité de se projeter dans l'avenir, de sorte que ses interlocuteurs, avaient toujours un coup de retard.
Pour susciter l'adhésion des directeurs de pôles, il leur a proposé de s'accorder sur quelques "principes structurants" pour positionner les fonctions dites "support". Prises individuellement, ces règles paraissaient anodines, de bon sens, voire indolores à première vue ; mais qui, lorsqu'elles étaient associées les unes aux autres, devenaient, si contraignantes, qu'il ne restait plus qu'une seule façon de procéder, la sienne.
1. Une fonction "support" est rattachée à l'utilisateur qui représentent la plus grande charge,
2. Les fonctions "support" doivent être positionnées dans l'organisation, au plus près, de ceux qui les utilisent,
3. Chaque prestation fait l'objet d'un contrat de service et sera refacturée aux clients internes,
4. Chaque utilisateur peut mettre en compétition la prestation d'un pôle avec des sociétés extérieures au groupe.
Fort de l'adhésion à ces règles simples, l'organisation a été déployée et redimensionnée avec succès par les opérationnels, contraints d'appliquer les règles qu'ils avaient, eux-mêmes, validées, difficile dans ces conditions de revenir en arrière et d'opposer de la résistance…
Comprendre plus vite, c'est donc anticiper pour rallier ce qui épars à sa cause.
5- Prendre en main sa destinée et être ambitieux
Il faut challenger nos façons de travailler existantes, les reconsidérer dans leurs principes, essence, origines, logique afin de mieux libérer les talents qui y contribuent, chaque jour.
Face à une décision à prendre ou un dysfonctionnement à résoudre, il faut bien faire la différence entre indications et informations. Tant que des indications n'ont pas été croisées par plusieurs sources différentes, elles ne peuvent pas être considérées comme suffisamment fiables pour prendre une décision. Il faut donc lutter contre les certitudes illusoires ou les affirmations péremptoires qui deviennent, avec le temps, polluantes.
De même, il ne faut pas confondre symptômes et causes profondes. Si vous agissez sur les symptômes, vous n'obtiendrez pas de résultats. Il faut donc identifier les causes profondes qui ont été à l'origine des dysfonctionnements.
Elles sont ce sur quoi vous devez agir, elles se situent rarement là, où les symptômes se manifestent. Agir sur ces causes profondes, permet d'apporter, non seulement une réponse au symptôme, mais aussi résoudre des problèmes rencontrés dans d'autres départements par le fait de la transversalité et des interfaces.
"Le marginal c'est simplifier à l'extrême quelque chose de très compliqué, ce qui est la forme la plus élaborée d'excellence, c'est-à-dire, aider à faire les premiers pas dans une direction".
De même, l'expérience se traduit souvent par la faculté à identifier les interdépendances dans la causalité, qui se traduit par de la profondeur d'analyse. Cette qualité aide à prendre du recul pour envisager plus de réalités d'un évènement, afin d'étendre le nombre de possibilités d'actions, ce qui nous ramène, à l'à-propos.
Une réalité est donc une structure perçue, un ensemble de références qui servent à un individu à prendre ses décisions. Elle est formelle et parfois supplante le rationnel. La réalité possède son périmètre, sa causalité, ses ramifications, ses itérations, et ses croyances, elle est existentielle.
Elle est constituée de plusieurs niveaux qui se superposent et sont généralement incrémentaux, c'est le raisonnement en escalier.
"Communiquer, c'est aider les autres à se transposer dans une autre réalité"
En conclusion, il y a toujours une façon plus subtile d'apprécier une situation et d'enrichir son périmètre d'action, à la façon des poupées russes qui s'emboitent les unes aux autres.
En conclusion, il y a toujours une façon plus subtile d'apprécier une situation et d'enrichir son périmètre d'action, à la façon des poupées russes qui s'emboitent les unes aux autres.
Chacun voit sa propre réalité, partie d'une sorte de "Méta" réalité. La longueur de vue d'un individu dépend de son expérience, elle peut se limiter à ce qui est immédiatement lisible, facial ; Par exemple, un distributeur peut être défini comme un revendeur de produits, une deuxième façon de le percevoir serait de décrire le métier de la distribution, non plus comme simplement un commerçant, mais aussi comme un métier d'immobilier. Une troisième lecture serait qu'il doit satisfaire l'ensemble des besoins d'un client, tout au long de sa journée et dans ses activités. De sorte, qu'il n'y a pas une, mais de nombreuses réalités. Le talent consiste donc à en voir le plus possibles pour augmenter sa capacité à apprécier les situations et de décider.
6- Laisser une empreinte dans la mémoire, jouer sur la loi de l'attraction
Chercher le marginal s'apparente à une empreinte, c'est-à-dire laisser quelque chose de vous-même, dans la mémoire de votre interlocuteur. La meilleure façon d'obtenir ce résultat, est d'apprendre quelque chose à quelqu'un, qu'il ne sait pas encore. Vous pouvez aussi aider la personne à structurer son raisonnement, en particulier, en challengeant ses positions ou lui faisant entrevoir une conséquence qu'il n'avait, jusqu'à présent, pas prise en compte dans sa réflexion.
En résumé, lui apporter de la méthodologie et le schéma ci-dessus montre de quelle manière aborder une problématique :
Dans toutes situations, que ce soit pour une entreprise ou pour votre interlocuteur, il faut partir de la situation actuelle ce que l'on appelle dans notre jargon l'"As Is". Quel est le niveau de compétence, de savoir-faire, de performance opérationnelle ou financière de l'entreprise aujourd'hui.
Dans la même logique, nous avons un "To Be", une cible recherchée ; qu'est-ce que la société ou la personne devrait être en mesure de faire à un Horizon un, deux ou trois ans, c'est le modèle cible.
Le "To Be" est généralement imposé par des changements de réglementation, des contraintes environnementales, des actions de la concurrence, des nouveaux entrants, des attentes consommateurs, des sauts technologiques... bref, peu importe les raisons, votre interlocuteur doit livrer un "To Be".
Naturellement, entre le modèle cible et la situation actuelle, il y a un écart que l'entreprise va devoir combler, un écart entre ce que la société devrait être en mesure de faire demain avec ce qu'elle est capable de faire aujourd'hui.
Cet écart doit être mesuré financièrement et c'est ce qu'on appelle le business case top down. Il n'y aucune raison de stresser une organisation, de challenger des collaborateurs en changeant le méthodes, outils… s'il n'y a pas de gains financiers significatifs pour aller de l'"As Is" vers le "To Be".
Une fois le business case "Top Down" validé par l'équipe dirigeante, Le "To Be" doit être livré. L'entreprise va devoir alors lancer une série de projets pour combler l'écart entre l'existant et la cible. C'est le business case "Bottom-Up".
Les entreprises sont généralement limitées dans leur exécution ; quelque fois dans leur capacité de financement, ou par la disponibilité de leurs ressources, mais aussi pour des questions de compétences voire par un séquencement logique des activités ; on ne peut lancer tel projet tant que d'autres n'ont pas été terminé.
Pour réaliser ce travail de priorisation, l'entreprise construit son budget et identifie des priorités en fonction de trois critères, l'enjeux financier, le niveau de difficulté et la rapidité d'obtention des gains. La feuille de route ainsi crée commence par ce qui est facile, rapide et ce qui rapporte plus.
Grâce cette méthodologie, surprenez votre auditoire par votre érudition, la structure de votre raisonnement, votre façon iconoclaste de regarder le monde, c'est-à-dire, en prenant plus de hauteur et en offrant plus de perspectives.
N'hésitez pas à théâtraliser pour mieux toucher la fibre émotionnelle de vos interlocuteurs. Si l'on prend les chiffres en exemple, plutôt que d'écrire 189%, dites deux fois plus… Le but est de mettre les parties prenantes, en mouvement et de les fédérer autour d'une vision partagée, la vôtre.
Laisser une empreinte, c'est le résultat d'un minutieux travail de préparation. L'improvisation n'est pas acceptable lors d'un entretien, pensez à optimiser chaque minute de la réunion, ne vampirisez pas le temps qui ne vous appartient pas. A la fin, votre interlocuteur doit se dire qu'il a eu raison de vous rencontrer et qu'il n'a pas perdu le sien ! C'est la condition pour bâtir de la crédibilité auprès de vos interlocuteurs.
Restez pragmatique, ne vous épuisez pas à ramer à contre-courant si l'effort à consentir, est disproportionné quant aux gains à en retirer. Si votre position est intenable, ne vous obstinez pas, faites bonne figure, jouez le coup d'après ! Cette stratégie s'avère, généralement gagnante sur le moyen et long terme. Éviter de se comporter en Don Quichotte, ne pas se battre contre des chimères, ne laissez pas votre "Ego" vous enfermer dans des positions "jusqu'au-boutiste" par dogmatisme.
7- Être centré sur le résultat et non sur l'effort, augmenter le niveau d'exigence
Il est indéniable que le marginal demande le courage de travailler un peu plus, vous pouvez compenser cette charge par de l'efficience et de l'efficacité et surtout par de la vitesse. Généralement la méthode aide à mieux s'inscrire dans le mouvement de recherche de la perfection.
Partant du principe que chaque décision génère une conséquence, la performance est généralement proportionnelle à l'effort consenti. Si le résultat n'est pas au rendez-vous, ne cherchez pas d'excuses, mais la manière de mieux faire la prochaine fois. Ne vous retranchez jamais derrière un bulletin météo pour justifier une contre-performance.
Sur ce thème, la curiosité est un puissant carburant pour créer du succès. Apprendre, découvrir, s'étonner, déchiffrer, approfondir de tout ce qui est nouveau sont des qualités inestimables d'un manager. La curiosité, c'est aussi la capacité à se remettre en cause, le courage de revisiter ses certitudes, rechercher les innovations qui vont changer notre quotidien.
Avec quelqu'un de curieux on peut tout faire ou refaire. Pour ma part, je n'ai jamais recruté un candidat qui n'ait pas démontré cette capacité, dès le premier entretien.
C'est d'autant plus important si l'on met en perspective, le tsunami technologique, déjà à nos portes, qui telle une lame de fond, va rebattre toutes les cartes sur son passage.
"Constamment se réinventer en s'allégeant de vieilles certitudes".
Il suffit de voir des groupes aussi réputés qu'Alcatel, Nokia, Arthur Andersen, Dexia, Monsanto, Evergrande, dans une moindre mesure Boeing fragilisé avec les erreurs de conception du 737, de Casino, Ubisoft, GM, ou encore les faiblesses récurrentes des actions Renault, Carrefour, la liste est interminable… Certaines ont disparu, d'autres se trouvent contrainte de se rapprocher ou être absorbée à bon compte. Le point commun à toutes ces sociétés relève du même diagnostic, elles ne parviennent pas à sauter d'un cycle au suivant.
Lorsque l'on y regarde de plus près, le déclin des sociétés est généralement la conséquence d'un management qui auréolé d'antiques victoires a tardé à se remettre en cause, resté en quelque sorte, pétri d'arrogance, retranchés derrière des modèles périmés. Les recettes d'hier, sont rarement celles de demain. C'est l'accélération des cycles.
8- Gérer sa carrière pour étendre son influence
Progresser dans une organisation, prendre plus de responsabilités est une obligation. Progresser, c'est augmenter sa capacité à faire.
Les sociétés recrutent des managers non pas pour ce qu'ils sont aujourd'hui, mais bien pour ce qu'ils seront demain, donc prendre plus de responsabilités pour relever les futurs défis.
Il existe deux types de promotion, celle dite "élévateur" c'est-à-dire grimper en étant "dans les valises d'un autre", et celle que vous obtenez vous-même par la qualité de votre réseau.
" Le moyen le plus efficace de construire son réseau est d'utiliser celui des autres."
Dans le premier cas, il faut repérer les prochains leaders et de s'en rapprocher, dans l'autre, il faut construire à la fois son réseau mais aussi utiliser celui des autres.
Dans les deux cas, il faut parvenir à créer de l'intimité avec ses interlocuteurs pour "obtenir le droit de" ; c'est-à-dire, aborder des sujets plus personnels, à partager leurs ambitions :" Vous deviendrez visibles de ces personnes qui compteront demain. Il en est de même pour celles qui pourraient vous aider à atteindre une position plus élevée, simplement parce qu'elles auront compris, que vous faire grimper, est de l'intérêt général, celui de la société. C'est très en amont que ce travail doit être effectué, d'où l'obligation, de voire loin et d'anticiper ce que nous avons développé, dans la 4ème bonne pratique.
Pour atteindre votre altitude de vol, vous devrez utiliser vos deux moteurs, l'un à moyenne poussée, basé sur vos résultats et l'autre plus efficace dont la puissance provient de la qualité et de l'efficacité de votre réseau.
Au-delà des bilans, des bons chiffres, la quasi-totalité des leaders que j'ai croisés, sont sortis de l'ombre grâce à des fées "Clochette" qui se sont penchées sur leur "berceau" à un point de leur carrière et ne les ont jamais abandonnées par la suite. Leur talent est d'être apparus sur le radar de leur parrain et d'avoir été reconnus comme un créateur de valeur pour l'avenir.
9- Se comporter en leader exemplaire
Le marginal c'est apporter le petit plus qu'est le bien-être au travail, à vos collaborateurs, faire en sorte qu'ils vivent épanouis dans leur environnement.
Savoir donner des "signes de reconnaissance positifs" est un acte fondamental du management. Ils rendent la vie plus agréable, aident les personnes à se sentir bien, reconnus et utiles. Ces signes sont simples, gratuits, faciles et terriblement efficaces.
Remercier c'est remarquer, c'est l'acte de management le plus fondamental. Reconnaître ce qui a été fait, c'est aussi donner un sens à l'exécution.
Penser à consacrer quelques minutes de son temps à ses collaborateurs pour leur donner des encouragements, des conseils ou encore des retours constructifs dans le but de les faire progresser, plus rapidement est probablement le meilleur retour sur investissements que vous ^pourriez obtenir en management.
Le civisme ne doit pas flirter avec la familiarité, la gentillesse ne doit d'ailleurs pas rimer avec faiblesse. On peut créer une proximité tout en conservant cette nécessaire distance avec les émotions. Néanmoins, l'intimité, et la crédibilité sont deux notions interdépendantes, elles sont les conditions pour obtenir "ce droit de" évoqué plus tôt, celui d'aborder progressivement des sujets jusqu'à lors inatteignables, par exemple, partager des préoccupations, des peurs, des ambitions bref des sujets personnels pour améliorer le canal de communication entre vous et vos cibles.
C'est d'autant plus impérieux si l'on tient compte que l'entreprise est composée de réseaux internes, c'est l'organigramme informel, généralement issus de fusions ou d'expériences communes. Ces groupes peuvent se révéler sectaires voire claniques. Les influences évoluent au gré de la réussite de leurs chefs, des alliances nouées… En fait, tout rapport en entreprise peut s'assimiler à une concordance d'intérêts périssables dans le temps.
La solution de facilité est de s'enfermer dans le clan du plus fort du moment. Or, les luttes internes sont faites de cycles, de hauts et de bas. Il est rare de surfer durablement sur la crête de la vague. S'affranchir d'appartenir exclusivement à un réseau est une condition de pérennité à long terme.
Jouez la transparence, ne répétez jamais, sous aucun prétexte, ce que vous avez entendu de vos interlocuteurs. C'est une condition sine qua none pour passer d'un clan à un autre. En appliquant cette règle simple de neutralité, vous deviendrez, rapidement, la personne la mieux informée de la société.
Enfin, un leader recherche la simplicité, il s'écarte des chemins héroïques de nature plus risqués. La matrice de Stanley en est un bon exemple
" Le marginal, c'est ne pas s'éparpiller dans la recherche de solutions compliquées lorsque des solutions simples peuvent s'appliquer"
Ralph Stacey a proposé une matrice représentant à la fois le degré de certitude quant à la solution à livrer et le niveau d'accord entre les parties sur une solution proposée.
En conséquence, moins votre action suscite d'adhésion et plus l'incertitude de réussir est élevée, plus vous réduisez vos chances de succès.
Ralph Stacey a proposé une matrice représentant à la fois le degré de certitude quant à la solution à livrer et le niveau d'accord entre les parties sur une solution proposée.
En conséquence, moins votre action suscite d'adhésion et plus l'incertitude de réussir est élevée, plus vous réduisez vos chances de succès.
Le sempiternelle "Make it simple and stupid" américain a tout de même ses vertus…
10- Agir en entrepreneur et accélérer
La culture entrepreneuriale est au cœur de "Penser Marginal". Bien que toutes les idées, les innovations, soient visibles, aux yeux de tous, l'entrepreneur est le seul à les transformer en profit.
Il fait preuve aussi d'une autre qualité, celle d'adopter le "Et" plutôt que le "Ou" qui est clivant. Comme chacun sait que, la vie n'est ni blanche, ni noire, rien n'est tranché. Pourtant, il facile de tout mettre en opposition ; le "Ou" sépare, éloigne encore plus les contraires alors que le "Et" les réunit, les réconcilie. Le "Et"est subtil, il met en perspective les différentes sensibilités, enrichit la palette des options. Il favorise le foisonnement des idées, alors que le "Ou" est réducteur, parfois tranché jusqu'à la dérision, il contribue à réduire le champ des possibilités.
Un autre aspect de l'entreprenariat consiste à rejeter les économies qui coûtent "chères", celles réalisées par des acquisitions à moindre coût, qui s'avèrent désastreuses à l'utilisation. Le marginal, s'évertuera à dépenser ou investir un petit plus, qui, sur le long terme, génèrera plus de valeur, à l'entreprise.
L'entrepreneur se singularise aussi au moment de lancer une start-up ou encore de remettre "sur les rails" un groupe vieillissant. Il est animé, poussé par une vision qui lui est propre et qui rassemble.
Il analyse les informations du marché, de la concurrence, de l'environnement…d'une manière originale, iconoclaste. Il émane de sa personnalité une volonté irrépressible de réussir. Il démontre une détermination sans faille, sans jamais douter. Il se concentrera à la recherche du travail bien fait, sans surqualité, sans débauche d'efforts avec le souci que tout doit être parfait, lisible, simple et aussi doux qu'un galet poli.
Le management n'a d'autres choix, aujourd'hui, que de s'affranchir des dogmes et jeter aux orties toutes les idées préconçues, sans état d'âme pour accélérer.
L'enthousiasme est contagieux, il ré-oxygène chaque cellule de l'entreprise, il transforme la culture d'entreprise et les individus eux-mêmes dans leur volonté d'accomplissement et de de conquêtes.
Conclusion.
Le fait de Penser marginal pousse à agir en dehors des conventions, il impose d'apprécier plus largement une situation, à élargir le champ des possibles, d'être là où personne ne vous attend.
Cet état d'esprit éclectique, cette lecture inédite d'une situation se transformera en une belle route parsemée de réussites. Ce sont les conditions pour créer une valeur durable et constante à la fois pour l'entreprise, les collaborateurs et soi-même.
L'ambition s'inscrit en rupture avec ce qui existe ou ce qui a déjà été fait. Tels les archers japonais, qui visent derrière la cible, l'ambition doit se situer loin devant, au-delà de "l'immédiateté" ou de l'instantanéité de nos sociétés.
Trop d'entreprises sont devenues rhumatisantes, grippées au fil des années par la lourdeur de leurs procédures. Elles ont donc bien raison de considérer l'entreprenariat et l'agilité comme les deux vecteurs pour leur redonner de la vitalité et de la pertinence sur le marché. D'autant que les technologies deviennent, jour après jour, de conditions existentielles et les nouvelles barrières à l'entrée.
Penser Marginal, est sans aucun doute, le meilleur moyen pour y parvenir.
Patrick Boëdec a alterné des positions "Exécutives" à des postes clés et de Conseil en tant que Partner, en charge de projets de transformation dans des contextes internationaux complexes. Il a participé à plus d'une vingtaine d'intégration post-fusion dans groupes de premier plan, (organisation, processus et IT) et une trentaine projets de restructuration majoritairement à l'international. Patrick Boëdec développe le concept de "thinkmarginal.com" comme accélérateur et facteur différentiateur en matière de management des organisations. Il enseigne le management dans plusieurs Business Schools.
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